几个月前，我开始计划系统的梳理产品：看系统后台数据；对核心用户做访谈；细分用户

类别；梳理、分析业务场景；给出后续对产品的指导意见等……看了我的计划方案，我的

同事对我说：感觉你最近的跨越好大，以前你做的事情我感觉我也能想到；但现在你计

划的事情我怎么也想不到了。

于是我陷入了沉思：这些做事情的方式我几年前就知道啊，简直不用经过思考就应该是

这样的啊，那为什么我现在才开始做了呢？那之前（从前年我来这个部门到现在）我都

做了些什么呢，我感觉自己每天也很忙碌啊。同事开始帮我回忆：你之前建议我做用户

分层来着，我做不出来，你就让我去找产品经理，但是产品经理也说不是特别清楚，然

后就没有然后了。

原来我当时并没有努力坚持下去，导致一切半途而废，没有结果。我继续陷入了沉思，

努力回忆起以往的点点滴滴。

去年的我：

现在的我和去年的我相比，有了很大的不同，是什么造成了这些不同呢，去年的我是什

么样子呢？我务必把这些想清楚，因为这些是宝贵的经验和教训，它使我不至于以后重

蹈覆辙，我也可以用它去帮助其他需要的人。

①畏难

我以前一直觉得我们的产品太过复杂和专业，我没有产品经理对于大数据行业的专业背

景，不懂技术，所以对产品始终有一颗敬畏的心。而以前做C端产品是不会有这种感觉

的。所以很长一段时间，我都不知道该怎么进行下去，虽然在这个过程中觉得专业方面

有所提升，但始终不知道该如何影响业务，在业务团队中毫无存在感。

②依赖

由于畏难，觉得身边的产品经理都比自己懂行业、懂产品、懂业务，而自己什么都不懂，

要赶上他们这方面可能花几年时间都不够，所以总是怀着一颗谦卑的心态，觉得只能多

求教。而我们做的是一个从0到1的创新产品，产品经理压力都很大，开始还有时间给我

们讲讲，后来就再没时间了。再加上业务方向不断变化，之前讲的东西很快就失效了。

对业务都不了解，怎么做设计呢？在这个过程中，我逐渐迷失了自我，更不知道该如何

前行。我只能努力找些力所能及的事情默默地做，尽管这些事情对自我提升有帮助，但

对业务依旧没什么影响。

③封闭

我以前更多的是从自己的专业角度出发想问题，而不是从整个业务团队、部门的角度出

发想问题。但当时并没有觉得什么，因为绝大多数的设计师都喜欢捍卫自己的专业技能，

从而和其它职位不自觉地区分开。

比如当你向产品经理展示设计方案时，你是会描述大家听不懂的专业设计方法，还是会

站在业务的角度阐述当前的问题，以及论证现有的设计方案如何支撑业务发展，并据此

判断优先级？（由于我们是to B 的产品，因此业务目标非常重要）。就我目前对设计行

业的了解来说，很少有设计师陈述方案时会考虑到商业层面，更多的还是停留在设计的

层面。而设计不是独立存在的，即使是C端产品，设计师也需要平衡商业和体验价值。

在一个充满挑战和变化的环境里，孤立自己的角色，就等于彻底孤立了自己。

当然后来，因为业务方面的原因，这个方案并没有立即得到采纳。我也没有再继续争取

这个方案或是采取其它的行动，而是消沉了很长时间。

④消极

由于长时间找不到自己的位置和价值，我从消沉逐渐变得消极起来。我不愿意主动和团

队中的人沟通，看一切事情都不顺眼，心中充满了负能量。

如何改变：

最近努力的在回忆，是什么让我渐渐改变。不得不承认，在这个过程中，自己的渴望、

领导的干预都是非常非常重要的。一方面，我自己在努力探索、思考，也看了很多管理

方面的书，我知道自己需要改变，但我不知道应该怎么做；另一方面，根据我的情况，

我的“辅导人”（暂且这么称呼吧）为我制定了一系列计划。

①强制交流

和杭州的设计团队有过一些交流，对我有很大的帮助。一方面可以了解到其他团队是怎

么做事情的；另一方面也可以共享很多资讯。比如有一次看到杭州设计老大邮件中的一

句话“用CEO的心态做设计”，就对我有很大的启发，我明白了过往的烦恼是因为没有

用主人翁的心态做事情，被动等待导致产生“英雄无用武之地”的错觉（具体请看《用

CEO的心态做设计》）。从此，我慢慢变得“独立”，畏难情绪也逐渐降低。

②接受培训

我当时极其不愿意的接受了在杭州为期一周的领导者培训。不想去主要是觉得培训肯定

没有什么价值，都是些官话，又浪费时间。但是一切“并没有~”，讲师的睿智、正能

量深深感染了我，最令我感慨的是对manager和leader角色的重新认识（具体请看《从

manager到leader的蜕变》）。其实一周的培训改变不了太多东西，但我的心态已经逐

渐发生了变化，不再像过去那样消极了。

③强制沟通

当时辅导人提出了两条在我看来十分“愚蠢”的要求（具体是什么就不说了，总之都是

和我当时的做法背道而驰的：我当时恐惧和老板沟通，恐惧和业务方沟通，因为觉得他

们根本不需要设计师）当时我看到辅导人对此的要求简直要疯了，我脑子里冒出了几百

万个“不可能”，我有一种冲动，要去向我的辅导人说明：你简直是太不了解我们这里

的情况了。所有人都只关心业务，没有人在乎设计师的事情，如果我们再去找他们，他

们一定会觉得我们很碍事，浪费大家的时间，会更讨厌我们（天啊，我当时居然有这样

的想法）。

但是第二天，当我冷静下来时，我改变了主意。我觉得不能意气用事，我要用实际行动

告诉我的辅导人这么做是不靠谱的。所以我决定要按照他的要求做，然后用实际效果回

击。然而奇迹发生了：老板十分支持我定期向她汇报，要求我一定要多找她沟通；同事

十分配合，讲解业务方面非常耐心。我突然间有种大彻大悟的感觉：原来之前我以为的

种种，都不是真实的，它们是我幻想出来的“防卫圈”，用以阻止我的改变。

原来这就是很多人不能改变自己的原因，只有卸下“防卫圈”，用积极、开放的心态来

看待周围的变化，才能积极的拥抱变化。

④打破边界

这个是少有的我自己认识到的问题，可能得益于我本来就对产品经理的工作非常感兴趣。

在和业务团队“别扭”的相处了这么久，又找不到定位的情况下，我意识到我应该对自

己重新定位。

以前我总认为自己是一个专业的交互设计师，所以当发现之前的“技能”无法应用在现

有的环境中，就开始感觉到不适应。所以现在我对自己的定位不是一个交互设计师，也

不是一个UED leader，我对自己的定位是懂交互、会带UED团队的产品经理。对于目前

的业务探索期，设计师应该像一个产品经理一样工作；等业务稳定了，再回归到交互设

计师的角色。希望自己未来能成为一个多面手，解决产品从0到1，再到不断稳定各阶段

的问题。想明白这一切，觉得内心不再那么迷茫。

⑤制定计划

我的辅导人要求我根据业务情况和专业情况，制定UED较长期的工作计划。我之前计划

的更多的是专业方面的建设，而在和业务团队有了更深入的交流后，我不仅知道了他们

后续希望UED协助的工作，也知道了怎么利用UED的优势，更好的帮助他们。在制定计

划的过程中，也迫使我充分调用积极性，努力思考怎么做对业务团队更有价值的事情。

在这个过程，我对未来的方向又清晰了很多，不会再找不到存在感和价值感。

现在的我：

经历了上述这些变化，我感觉一切越来越好，不仅去年的工作状态回来了，也克服了自

己多年以来一直存在的沟通、主动性等问题。

以前我总觉得我们的产品太专业，理解成本太高；现在我会想：也许我可以用交互设计

师擅长的推导方式和专业的调研能力，去帮助产品经理发现潜在的业务机会，并从整体

的角度结构化的梳理产品框架。

以前老板或产品经理没有给我们提出期望和需求，我就觉得无所适从，不知道自己该做

什么，该怎样做。现在我会主动找产品经理定期沟通，遇到问题就锲而不舍的追问；努

力去思考结合公司战略和业务方向，UED应该做些什么，并把思考的内容和老板、同事

分享。

以前我把自己定位为一个专业的交互设计师，不自觉的划分和产品经理的界限。规划设

计方案和表达设计结果时没有足够的从业务角度考虑（注意：考虑业务和从业务角度考

虑是不同的）。现在我们不分彼此，通过各自的优势共同解决问题，充分感受和团队的

共同成长。

以前我动不动就会说：做这个没意义吧；你这种方式很好，但是不适合我们这里；你根

本不了解我们这边什么情况。现在我会经常说：不做怎么知道呢，试一试吧，做着做着

就知道了。就是靠这种方式，我解决了很多以前看似不可能解决的问题。

最后总结为什么之前的自己如此失意，并不是因为没有能力打开眼前的这扇门，而是心

态问题把自己始终关在门外面。其实到了一定程度，专业能力不再是衡量人的标准，更

重要的是心态。那些CEO，总裁总监们，最不同常人的就是心态、胸怀和眼光，而不是

专业能力。希望越来越多积极、主动、独立、皮实的心态，带来职场中“跨越式”的成

长。