到年底了，每个公司都开始发年终奖了，为什么有的人一个月，有的人十个月，今天聊聊大厂常见考核方式OKR和KPI，他们都是设计团队常见考核方式，今天来聊聊他们差别~

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01. 为什么设计团队绩效比较难定义？

▍1.设计产出比较难量化

刚在起步的公司相当来说不会遇见这些问题，因为业务跑的很快，都还在适应市场的变化，设计师更多责任是满足业务需求，支持好的业务的发展就是最大的价值。大家只要业务上合作比较默契就好，但是带来的问题，是设计师没有成长，感觉是产品的一只手，一个资源方。随着公司发展到一个阶段，遇见晋升，资源，加薪升职的时候，这个时候问题就暴露出来了。

设计师的价值是很感性的，难以被衡量量化，是建立设计师价值最大的问题。

一直以来，设计师产出如何被衡量，是老生常谈的问题，因为设计师不像产品有明确的数据，比如日活、月活、用户增长等数据去衡定价值，也不像运营一样，通过活动拉来多少用户，增加了多少业绩GMV，也不像研发，开发了多少功能，有什么技术专利。所以比较难量化。

▍2.设计在商业环节中偏后

另外一个原因是，很多公司对于设计团队定义就是执行资源方，什么意思？因为设计在商业环节中，属于后半段，相信大家都有这个感受，每次产品发布一个新功能，第一个确定是上线时间，然后倒推研发时间，产品PRD时间，测试时间。最后剩下时间就是给设计师，这也是为什么我们加班比较多的原因。

所以为什么很多团队，开始强调设计师产出要有理有据，核心原因是在设计没有数据支撑的前提下，灰色地带比较多，什么人都可以对设计指手画脚，所以开始去做设计规范，设计方法建立。在我之前团队支付宝，其实这样问题也是存在的，所以UED团队开始逐步转型，开始去对体验负责，对产品用户反馈舆情，数据监督，去逐步主动提需求，发起需求，设计驱动。

▍3.设计好坏比较难自证

在阿里晋升时候，经常会被到一个问题“这个产品有没有哪些地方，是因为你而变的不同的？”这个话题把很多人一下子问住了。我们经常在晋升或者汇报时候会说，这个设计改完后数据提升等等。

但是你怎么证明，这个设计是因为你设计改版而不一样的，而不是产品优化了功能，运营提供运营手段变好的，比如双11，全部五折，用户也不会买，如何证明用户是因为你双11设计的好看而买单的。

比如说今年电商项目组，整体转化率提升了50%，贡献了1000W的GMV，你要去分奖金，你如何去分配？产品主导了功能优化，运营策划了本次活动，技术保障了线上流量和功能支持。设计师呢？在中间起了多大作用，可能视觉比之前好了，但是缺乏量化标准，因此在利益分配上往往属于弱者，经常我们辛辛苦苦做完一个项目，得到一句“辛苦了”。

所以，KPI和OKR的考核方式，就是为了平衡设计团队，在组织内获得相等的收入价值，另外一个方式也是把个人价值和公司价值，商业目标对齐的一种方法。

今天我和大家分享下互联网公司常用的两种考核方式，OKR和KPI，帮助大家更好的理解。

02. OKR绩效考核方法

谈到OKR相信很多团队都在使用，但是很多时候发现都很难落地到实际工作中，不是架构不完 就是匹配措施没有做好。如何让OKR的管理方法落地你工作的每一天，今天我分享一些我的理解，可能有些不对的地方。

在弄清楚OKR之前，要弄清楚公司的愿景，使命，和目标。

▍1.从使命愿景出发

愿景是公司渴望发生的事情，很多时候可以理解为公司发展的方向，一个事情是否有方向，很多时候做事情思考的不是为什么要做，而是思考，做什么样的事情，对用户更有价值。

愿景越大，能成就的事情越多。愿景是一种对未来的详细，它是你在做事情决策时候的标尺。比如设计日记，我愿景是打造成一所让设计师学设计的终身大学，那么我就会所有事情围绕这个去做，比如阿里就把愿景当做很重要价值观，阿里愿景是「让天下没有难做的生意」，所以一切的目标，就围绕让用户做生意更容易。

使命就是那些你愿意扛起的责任，实现愿景的事情。为了让愿景发生，我们要做哪些事情，打算在哪些方向努力。比如拿设计日记来说，为了让设计日记学设计不难，我就会制定一系列的目标和任务，比如带着大家学习打卡，和大家邀请优秀设计师直播分享，社群里面组织大家积极分享共建素材库、灵感库等等。

那么目标又是使命，就是「为了负起责任，完成使命，近期最优先级要做的事情是吗？」这个近期没有正确答案，就要看组织大小，执行力等等。一般来说目标越大，时间越长。

所以目标和使命都是动态的，他们都是为了让愿景成功。但是本质上都是为了给用户创造价值，成就更伟大的事情。

▍2.用OKR来说清楚我的目标

简单解释一下，OKR中的O（Object）就是目标，为了完成一个事情，我们需要确定提供目标，这个目标是衡量后续做的事情正确与否。

KR（Key Result）关键成功，就是让人可以客观清楚的知道，目前是否完成，你可以理解为「衡量目标」的关键指标，为了让事情更客观，可衡量，KR通常是一些数据。因此如果KR都达成了，那么目标也就完成了。而工作时候，我们会更常KR思考，事情做完后，O也就完成了。

以设计团队来说，目标分为两种内容，一种商业目标的贡献，另外一种是个人的成长。举一个例子，拿设计日记举例，比如我们的目标是让产品续费率更高，那么需要完成的任务是什么，KR是什么:

1、完成50次设计分享

2、完成50次的设计直播

3、组织12次打卡活动

4、组织10次线下聚会

第一个KR代表是有足够多的内容分享，保证了对用户的内容交付。

第二个KR代表着和用户互动，直播的方式分享更专业。

第三个KR代表着带着用户实战，去完成手上功夫升级。

第四个KR代表着线下链接，帮用户线下建立价值。

那么这些行动点，都要是可以被衡量的数字，以及公式。以设计师常见的OKR，比如完成用户留存，那么设计团队需要完成的任务就有，用户停留时长，跳失率，任务完成率等等。

▍3.利用MECE原则，将大KR切割成小KR

但是设置OKR时候需要注意点，如果你的OKR目标太大了，你会发现做事情很难，就像愿景、使命一样。因为平时的工作杂事很多，会让你方向失焦。比如你的目标是「提高点击率」，可能以下点都会改变点击率：

1.产品内容吸引度

2.活动频率

3.页面浏览量

4.视觉体验统一。

虽然这些事情都可以做，但是在资源和精力有限的时候，我们需要弄清楚哪些事情更重要，哪些事情更值得做。所以需要把大的OKR，分割成小的OKR，如何把大东西，完整切割成小东西。我们把这个方法叫做MECE法则，也就是：

1.相互独立

比如进行视觉改版，视觉改版包括风格调研，竞品分析，概念设计，设计提案等环节。这里每个模块都是相互独立，彼此没有重叠的。

2.完全穷尽

指的是这个视觉改版少了任何一环节，都不完整，就像一个拼图一样，缺少了任何一块，拼图就不完整。

因此，我们可以基于MECE原则，把目标通过不同的切割方式，持续向小的单位切，最后把大目标变成小目标，最后成为一个一个待办清单。

再来看一个案例，如何提高使用率，那么大的OKR可以分为提升用户数和提高用户平均使用时间。

提升用户数，可以分拆成小点KR提升新客户，服务好旧的用户。

提升用户使用时长，可以分为提升用户使用时长，提升用户使用次数等等。很多项目我们都可以按照这种方式去切割。

至于切割到多细致，可以内部去评估事情优先级。通过MECE方法，是为了创造更细致的目标，进行有力的行动。当然大家不要太执着于MECE和OKR本身，有行动有目标才是达到结果最重要的。

▍4.OKR需要注意的点和工具推荐

到目前为止，我们聊的关于OKR，目标和惯例，大致上是:

1.从愿景，使命出发。

2.用OKR来说清楚我的目标。

3.利用MECE原则，将大KR切割成小KR。

当上面执行完成后，我们就会有对应的目标图，OKR，让团队小伙伴明确自己努力的方向，以及任务分配。制定完成后还需要去思考，每一层的目标，是否有助于上一个目标完成。哪个优先级更高，如何评估我们的完成情况等等。

这里我推荐一些业内使用比较多的一些OKR制定工具，最优先推荐的字节飞书的OKR工具。

整个系统非常的可视化，并且很透明，大家都能很好的看见彼此的目标，整体沟通过程中也比较方便。

每个人项目的进度和任务都比较可视化，也有写OKR的方法提示，推荐大家试试。这个他们工具介绍网站。https://okr.feishu.cn/

当然还有一些其他的工具，比如幕布、NOtion、Workflow等等工具，当然你也可以直接用PPT，纸和笔都可以。

03. KPI绩效考核方法

KPI是关键指标，KPI对于每个人的可能意味不同，阿里就是用的KPI考核机制，每半年都要和领导一对一，花很长时间去写自己的KPI，写自己的关键目标非常头疼。

KPI的这个K表示少数，最重要，本来应该使用KPI来迫使大家将真正的指标和其他的指标区别开来，但是在实际制定时候，会发现我们有几十个KPI，有句话叫“如果你一切都放在最重要，那么什么都不重要。”所以KPI在制定时候，最重要就是那个关键目标设定。

以我之前在阿里的KPI设定，一般分为两种类型，商业目标支持，设计驱动，个人成长。接下来我来详细的讲讲细节。在阿里设计师是怎么写KPI的，一般由这三块组件：

1.KPI设定

2.关键数据衡量指标

3.KPI的衡量标准，包括案例举证

▍1.商业业务支持（占比50-60%）

商业目标支持很好理解，就是你负责的那条业务支持，一般占比50-60%，这个中间可能有平时业务支持，以及紧急项目支持，比如我之前一个人负责多条产品线的业务，同时呢，还会有双11这样的紧急项目的支持。都需要去做，所以这个环节，你就把你平时负责的几个大的项目写进去即可，写完后，有一个很关键的点「关键项目指标数据衡量」。

KPI关键数据衡量指标

KPI制定好了，还需要写出对应的衡量指标。

比如我之前做财富⻚面，那么我要为用户购买理财产品链路负责，要思考如何引导用户去下单，如果在过程中把提问问题解决，如何提升用户留存数据。比如从原来的跳失率20%降低到10%，或者产品点击爆转率提升，又或者NPS推荐度提升。

目前比较主流的商业指标是「满意度」「NPS」「留存率」「转化率」「跳失率」等，还有google heart等。

比如营销设计师，要思考活动的曝光数据，用户提供活动购买，完成的GMV等等。当然很多同学说这些数据不是产品目标么，但是在很多团队其实设计师也需要背的。

比如专业的衡量标准就是，设计符合大的设计趋势，符合整个支付宝的设计规范等等。

考核标准，举例证明

阿里的KPI你每一个项目定完后，在年度review的时候，需要写出具体的项目案例，比如你定的KPI是提升首⻚的留存，从20%提升到30%，那么在年底复盘时候，就要写这个项目你是怎么做的？通过什么样的方式去做的，结果怎么样。需要有实施举证。包括你对于紧急项目的支持，举例说明那些项目，同时阿里的KPI是可以邀请合作伙伴，比如产品经理，技术来评估你的KPI完成情况。

阿里绩效是3.75、3.5、3.25，3.75是最好，最差的是3.25，定好绩效后你要写好绩效评判标准，比如完成什么样的是3.5，完成什么样是3.75等等，定好后录入系统，白纸黑字，年底对照这个去review你的目标，来决定你下 一年的加薪升职和股票。

▍2.设计驱动（占比20-30%）

越来越多公司开始要求设计师做驱动，在阿里也是一样，除了业务支持以外，对于公司商业数据结果，需要从设计师的⻆度给予驱动。什么意思呢，每年你都需要主动的推动一个或者两个项目改版，并且拿到业务结果，并且对数据带来正反馈的数据表现。这个是阿里硬核考核方式之一。

因为在内部晋升时候，设计师被问到最多就是，这个业务好坏哪些点是因为你而不同的，所以设计内部也是希望通过这样方式，提升话语权越来越多，是能影响业务的人，对整体体验真正负责的，而不是停留在纸面上。

当面这个KPI也是需要有详细的衡量指标，以及对应的评判标准。

▍3.团队和个人（占比20-30%）

团队和个人一般是个人在部⻔专业上的贡献，比如你在内部有经验知识的沉淀或者传承，以及流程方法、设计工具、设计规范共建和优化，或者内部课程的开发等等，这些都可以当做团队方法建设。

一样的，需要你举例说明你在团队中，或者项目中团队建设的案例，在考核绩效时候需要你去介绍知识传播的方式，以及你传播的范围，是在设计内部，还是产品经理那边也有，还有IXDC、UCAN大会分享。

同时也会考察设计师，你到底有没有拿到一些核心设计专利，拿了几个专利等等。

个人成⻓，就是你对所在岗位的思考，对于专业欠缺，有没有想办法去提升，对你未来是怎么思考规划的，这些都是要写入绩效并且进行考核。

04. 你的成长才是最重要的

KPI是一把双刃剑，他在保证业务成功前提，也会对个人有很大的约束作业。会对员工进行强制排名，有时候还要很多暗箱操作，黑暗的一面，人性的一面都暴露无疑，每年阿里内部为绩效撕逼的案例有很多。

但是我想和大家说的是，无论你拿到好的KPI分数还是差的，那个都只是一个阶段的评估，他不代表你一直。我们的职业生涯十几年，千万不要为了短期的结果而影响了自己对于设计的热爱。

对于很多设计师来说，这其实是一件很可怕的事情，在日新变化的时代，一旦你对这个工作失去激情，学习创新的动力也就开始慢慢的消耗，慢慢就会越来越颓废。

05. 最后

无论是KPI还是OKR都是企业的一种考核方式，它对组织来说能够统一方向，完成商业目标，对于设计师来说能让我们更快成⻓。最终还是对产品体验负责，我们最重要还是勿忘做设计初心。

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